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健全管理制度,建设企业文化,培养优秀团队

发布日期:2015-04-13 16:22

——论如何构建去个人化的优秀组织

(2014年10月20日)

 

    各位同事:

    大家好!今天我们召开中层干部会议,一是传达物产集团关于整体上市的通报精神;二是近期我们需要重点关注和完成的重要工作,前面几位领导已经讲的很全面、很深入了,我不再展开讲。

    有个问题我考虑了很久,今天我想借此机会和大家分享分享,欢迎大家会后提出自己的见解,一起探讨和商榷。

    一个企业在成长过程中呈现不同的管理形态,在规模小的时候,管理是基于个人为核心搭建,有浓厚的个人色彩,被称作个人化管理,例如2002-2003年公司销售规模在200-300万吨左右,业务部门最大限度的发挥了单独作战的灵活性,慢慢从200万吨的销售规模发展至现如今2000-3000万吨的销售规模;但是企业规模大了,人员多了,人员结构复杂了,跨地域了,业务种类多了,管控层级多了,靠人盯人式的个人化管理就管不住了,管理就需要进化成组织化管理,否则企业难以做大,更难做强。

    大家经常在说要打造“百年企业”,那么如何才能做到使我们基业长青?基业长青有无规律可循?集团公司王董事长提出要做到“明道、取势、优术”,具体的解读可参见浙江物产报,我就不再赘述。下面,我谈谈我的想法。首先我认为一个优秀组织的最核心能力有三个组成部分:1、制度、机制、架构与流程的能力;2、文化、理念、价值观的能力;3、领导者梯队的领导力(特别是高层领导力)。彼得·圣吉曾在其巨著《第五项修炼》中指出,“真正出色的企业,是能够设法使各阶层人员全心投入,并有能力不断学习的组织。”《基业长青》一书中说到:“最为高瞻远瞩的公司能够持续不断的提供优越的产品和服务,原因在于它们是杰出的组织,而不是因为生产优越的产品和服务才成为伟大的组织”。那么如何构建优秀的组织,我认为将个人能力转化为组织能力是我们需要研究的问题。

    一、个人化管理和组织化管理的特征

    (一)个人化管理:个人化管理即企业基本上全靠个人能力和经验,不习惯计划工作,习惯被事务推着走,以开会和一对一的方式布置工作,会前不做准备,会上各部门负责人汇报工作,一把手凭经验定调给下属下指令,另派人监督执行;下属被动地按照上级的要求做事,造成下属看人做事,对一把手绝对服从,对与一把手信赖的人基本服从,对其他上级根据个人关系配合;副职形同摆设,其他冠以经理头衔的人员只是工资上的表示,无真正权力,相当于大跟班的;如果一把手调动或离职,企业难以找到其他胜任一把手的人,更换人,工作成效就会大减,甚至影响企业的后续发展。

    从古至今,无论在政治还是商业上,组织的个人化演绎了一次又一次的失败,而每一次的失败,都说明了个人化的局限性。封建帝制是个人化在政治中的显著体现。当时整个国家的运行,都掌握在皇帝一个人的手里,而皇帝往往无法了解基层老百姓的需求,在做决策时所考虑的信息也都出自官员之口。信息不对称导致了整体发展思路的偏差,从而使得决策偏离了实际。因此,也导致了封建帝国一次又一次被推翻。在商界中,个人化所导致的失败案例也是数不胜数。财经作家吴晓波在《大败局》一书中分析了健力宝的失败案例。两位领导人李经纬与张海的个人决策失误,直接将健力宝推向了万劫不复的境地。

    在企业发展初期,由于决策所依据的信息量较小,业务规模也不大,并且个人化的决策成本低且效率高,因而像浙江很多家族小企业,都将企业初期的发展寄托于企业的一把手,也造就不少明星企业家,但如今却面临二代接班的问题。家族管理和职业经理人的管理显然存在不可调和的矛盾,缺乏有效的解决方案。

    当企业发展到一定阶段时,企业规模显著增加,业务量也增长迅速,企业的成长环境也发生了翻天覆地的变化,面临着更加激烈的竞争与更加复杂的社会影响。作为企业的一把手或者少数骨干成员的个人能力已经很难驾驭巨大的信息量。如果企业想要继续发展,必然要建设以团队为核心的企业文化。再优秀的个人,都无法代替一个优秀的团队,一个优秀的团队当然不会也不应该是某一个个人的光辉。

    以公司为例,涉及到某一个业务部门,业务经理往往就是一个部门的业务骨干,其他业务员沦为接理货员,能力难以全面发挥,就使得这个部门难以壮大。扩大到公司层面,亦是如此,显然,企业需要组织化的管理。

    (二)组织化管理:是以计划为贯穿战略与经营的工作纽带,以预算做为财务保障,以流程制度做为效率的支撑,以绩效考核为督促鞭策的手段,公司整体运作,职能部门分工协作,共同实现既定经营管理目标。一把手注重定战略、定政策、带队伍;注重领导核心班子建设,培养各部门的职能能力,而不是个人单打独斗的能力;制定计划不仅重在目标,更在围绕目标达成上下一致的共识和心理契约;在公司总的战略目标引导下,分解成公司年度目标和各职能部门的分目标,员工在各部门目标的指引下,制定月度计划和周计划,按照工作计划和岗位职责,发挥每个人的主观能动性去创造性地完成本职工作;企业的信息资源由各职能部门承载和分享,如果一把手调动或离职,企业很容易由副职中选拔接替,工作影响不大。

    以我个人为例,2004年至2008年,我在经营部担任经理一职,除却抓住重要的上下游客户,具体日常经营工作都交由林小波去执行,各层级各司其职,执行到位。后期由林小波接任经营部经理后,部门运作一切正常,发展也较好。可见,组织化的管理对一个团队和企业的发展是很有帮助,也是很有必要的。

    二、构建去个人化的优秀组织

    去个人化就是要健全管理制度,防止个人权力过大,建设以团队为核心的企业文化,弱化个人因素的决定性影响。这里所指出的去个人化并不等同于“否定个性”,而是防止企业的决策过度依赖于个人,防止企业因为某个人的去留而陷入生存和发展得困境,防止企业文化中个人因素过重。

    (一)突出组织能力的构建和培养

   企业的基业长青、永续发展不能靠一个人的生命之树常青,企业发展到一定规模在经营管理上也不能靠一个人包打天下。一个人总是有局限性,包括身体寿命的局限,知识经历的局限,精力能力的局限等等。关键是要把个人能力转化成组织能力。所以企业要做长久,必须专注于组织的建设和成长,必须专注于培养和选好新的领袖,这包括每一个层级的领袖。

    《基业长青》一书中提出,企业家要“造钟”,而不是自己“报时”。这就是组织系统,同时也是责任系统,每个人都对组织的目标承担职责并负起责任。任何伟大的构想、创新的产品,甚至卓越的领导者,都是阶段性的产物;只有建立完善的制度体系,企业才能摆脱对构想、产品、领导者的依赖,保存核心,且不断刺激进步。

    在公司目前所处的发展阶段和面临的现状,我寄希望于团队和在座的各位,关键是做到在其位、谋其政,按照各自的分工,各负其责、各司其职,形成组织化优势。所以我在上周一的班子会上就提出以后每周一召开班子碰头会,内部公布一周的重点工作安排,是一种自我监督,也是相互监督。此外,班子也要实行“分管负责制”,每个人在分管范围内大胆去做,内部加强沟通,最后由我来兜底。不仅是班子成员,在座的各位在各自的职责范围内也可以如此操作,但要做到及时沟通。“不管一个人多么有才能,但是集体常常比他更聪明和更有力”。只有造制度、做规范、讲流程,才能持续复制企业的成功!

   中国有句古训:“下君尽己之能,中君尽人之力,上君尽人之智”。一个优秀的企业家并不是无足轻重,但他的作用正应该体现在选对人、用对人、造就人,打造一个优秀的组织,这样的企业才更有可能成功。

    (二)建立现代企业制度,建设企业文化

    1、建立现代企业制度。现代企业制度的核心是企业所有权的明晰和内部权力的分化,具体说来就是通过一种委托—代理关系(分级授权),使资产所有权转变为资本所有权和资产所有权的分离,从而使企业出资者和经营者分离。企业规模是基础,产权多元是核心,人才建设是关键,管理制度是保证。我认为人才建设和管理制度尤为重要,要时时贯穿我们整个工作过程。

    企业建立健全管理制度,一方面要求企业必须注重领导核心班子的建设,约束个人权力。在企业面临重大决策时,要发挥集体智慧,减少个人因素在决策上的影响。在审批重要流程时,也要做到群策群力,将风险减到最低。上月,集团公司再次重申、强调了关于“三重一大”的决策程序和决策体系。在制定计划时,不仅仅要重视目标,更要围绕目标达成上下一致的共识和心理契约。

    另一方面要求对不同的职能及业务部门要注重部门能力而不是个人能力的培养。企业必须建立信息资源整合及共享的平台,企业的信息资源由各职能及业务部门承载和分享,这样才能弱化由于某个员工离职而带来的影响。公司经营任务靠计划、预算、流程制度、绩效考核等方式管理业务和员工,一切作业有章可循,不断总结积累,形成公司组织化的管理体系与管理制度。

    2、建设公平透明的管理文化。公平透明的管理体系是保证公司优良运作的基础。建立以人为本、公平公正的管理文化,通过公平透明的岗位绩效管理机制,公正的评估员工工作状态,使员工的升迁、薪酬调整有据可循。表现优秀的员工能及时获得晋升和加薪,真正做到“能者上、庸者下”,才能保证他们最大限度的贡献自己的才智,才能提高员工工作积极性,降低消极怠工的负面情绪,从而降低个人能力转化为组织能力的障碍。6月份,公司组织架构调整完毕后,公司组织开展“定岗定薪”工作,虽然相关职能部门做了大量的基础工作,但截止目前从实施情况来看,成果仍不够理想,四季度公司将就此项工作开展针对性的改良和完善。

    上述这种管理文化说起来容易,但真正能够做到的却很难。要想真正的实现,一要靠高层的高度认同和引导,二要靠中层的严格执行。我们看到很多企业制定的制度很健全,但执行起来却被员工诟病。例如目前公司在合同签订时层层把关,但合同执行情况如何,合同检查情况如何,这些工作很不到位,后续必须跟进改善。

    很多中层管理者在其位,若不能公正的处理事务,工作推诿,不能做下属的表率,甚至在管理能力和岗位技能方面不能胜任其岗位,那么员工就会认为公司没有良性的管理制度,就会产生不公平感。当员工有不公平感的时候,就会诋毁他人,消极怠工,不愿意与他人配合等负面情绪和行为,这样对个人能力向组织能力转化形成障碍。所以公平透明的管理体系应该是自上而下,包括公司高层在内都要遵循和执行的,所以在上周一中层干部大会上我表态发言时说:“制度面前人人平等,从我个人做起,愿意接受大家的监督,我们的班子也愿意接受大家的监督”。

    3、建设以团队为核心的企业文化。所谓团队,是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成果,更强调团队的整体业绩。团队所依赖的不仅是集体讨论和决策以及信息共享和标准强化,它强调通过成员的共同贡献,能够得到实实在在的集体成果,这个集体成果超过成员个人业绩的总和,即团队大于各部分之和,产生1+1>2的效果。企业可以通过人力资源部来实现对员工的定期培训,培养员工的合作精神,增强团队氛围。著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为:“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题。而是应该根据每个员工个人才能的特点,加以组织起来并形成团体协作力量的问题,没有团队协作的个人才能,仅仅是局部的效应。”在座的各位,需要发挥每个部门人员的各自才能,把每个人的能力组合起来,取长补短,扬长避短,更好的发挥一个团队的作用。每一个团队内部都必须建立有效的沟通机制,培养互相信任的团队氛围,团队内部要实行人性化的管理制度。

    4、建立科学有效的学习管理体制。中国自古有一句名言:教会徒弟,饿死师傅。所以大部分人习惯“留一手”,这一点在社会不断进步,环境日趋复杂的今天已经不合时宜了。一个总是担心被下属超越的领导肯定不能建设一支有战斗力的团队,而领导一个没有战斗力的团队对自己的发展又有何好处呢?而作为团队的领航人,合格的部门责任人首先应该把建立团队内部的学习竞争氛围看做自己重要的工作。内部的学习可以帮助组织进行知识沉淀,经验有效传承。创建团队的学习氛围,改善每个人的心智模式,通过员工之间知识和经验的共享,实现团队成员共同进步。要想做到这一点,部门责任人应该首先成为团队的“教练”,其次才是领导。我经常跟我们的中层干部讲,业务要做好,同时也要加强学习。部门责任人通过指导下属,主动帮助员工提升和改进,以身作则,甘做表率,鼓励员工知识共享,经验共享,而员工之间通过互相学习,取长补短,从而全面提升自己。

    我的观点是,公司用人的标准一定是看你的综合能力,这个绝对没有错。但是用人的文化上,我更希望是发挥整个环能平台、发挥团队作战的能力,而不是仅仅依赖于个人的能力,你有寻求帮助的责任,也有帮助别人的义务。这是我对大家的希望和要求。一个公司仅仅依靠一个或几个人是不科学的,甚至是危险的。我所期盼的是,这个企业离了谁都能正常运转,这才是对企业、对股东、对员工真正负责任的状态。如果有一天,我个人离开了公司,但是公司依旧能够正常运转,说明我们的企业是走在健康的道路上的。同样举例,2008年我离开经营部,我跟林小波说,如果半年内你不能好好接手,说明两件事,一件是我的失败,说明我没有给你机会学习;二是你的主动学习能力不够。事实上,经营部在林小波接手后运营的很好,公司其他部门也不乏这样的例子。同样的,我希望一个部门、一个团队甚至整个公司,都能做到离了谁都能继续运转。

    (三)找对事、选准人、分好钱

   王董事长始终强调:成功企业可以概括为三句话“找对事、选准人、分好钱”,主要是要建立完善找项目、选人、激励、问责四方面的工作,真正做到用制度管理人、激励人。

    “找对事”,就是选准方向找好产业,就是要根据企业自身的特点,依据产业竞争理论,选择能把自身优势发挥到最大的事情来做。

    “选准人”,就是要用之所长,用之所能,要看本质、看发展、看潜力,真正把合适的人放到适合的岗位上,做到人岗相适、充分信任、放手使用,使其能力水平与所承担的任务相统一,做到人尽其才、才尽其用。杰克.韦尔奇说“领导的关键是发现、培养优秀的领导。”

我有时会非常惊讶地发现我们的员工,甚至中层干部,可以很理直气壮地说这件事我没做过,我不懂,所以我不做。如果这样的话,怎么能帮助公司成功?这样的人肯定不是我们企业所需要的。

    “分好钱”,就是建立科学的激励约束机制。其核心是把优秀人才留住;吸引优秀人才进来;对外有竞争性;对内有公平性。

    “问责制度”,也同样很重要。 举个例子,老的《道路交通管理条例》规定酒后不能开车,对造成严重交通事故才追究相应责任,那个时候很多人根本不当回事,包括我自己也经常酒后开车。现在修改为酒后驾车一律追究法律责任,结果酒后驾车的现象大大减少,就算中午喝了一杯啤酒,下班时我也不敢开,这就是责任追究制度的作用。

    去个人化是企业发展到一定阶段所必须做出的改变,个人化管理向组织化管理转变也是企业发展的必经阶段,是做大做强的基础。对比西方许多位于世界500强并且经营了50年以上的企业,我国企业在组织化管理方面还有很长的路要走,企业的发展还有很大的提升空间。

    最后,借用梵高的一句话与大家分享,“伟大的事情不是一时的冲动就能实现,而是通过不间断的小事,日积月累而成”。希望我们的高管能够成为一名“培养优秀领导”的领导,希望我们的中层干部能够成为一名 “培养优秀员工”的领导。让我们正视现实,从小事做起,从点滴做起,一步一个脚印,日积月累,不断提高团队能力水平,构建去个人化的优秀组织,争取让我们物产环能基业长青。

    谢谢大家!


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